Omnicom-IPG: John Wren e Philippe Krakowsky approfondiscono i temi legati alla fusione e raccontano come stanno lavorando per portare a termine l’accordo che ridefinirà l’industria pubblicitaria

Philippe Krakowsky, CEO di Interpublic Group, e il CEO di Omnicom John Wren – che già 10 anni fa aveva dato vita al tentativo di merger con Publicis Groupe poi abortito – sono i protagonisti del nuovo progetto di mega-fusione che promette di trasformare l’intera industria pubblicitaria e creare la più grande holding del mondo nel settore della comunicazione: ma nel corso di un incontro con il fondatore e chief editor di The Drum, Gordon Young, entrambi hanno chiarito di aver ben presente quella lezione e che questa non sarà una replica di quanto avvenuto nel 2014.

LA RIDEFINIZIONE DEL MODELLO E LA NUOVA STRATEGIA

Al centro della strategia di Wren e Krakowsky c’è una reinterpretazione del modello di holding company che intende differenziare la ‘nuova Omnicom’ dalle concorrenti, e non solo dal punto di vista delle dimensioni: mentre WPP ha consolidato le sue agenzie in mega- brand e Publicis ha centralizzato le operazioni, Wren e Krakowsky intendono concentrarsi su ciò che definiscono ‘indipendenza interconnessa’.

L’approccio prevede la centralizzazione delle operazioni di back-office – finanza, IT e HR – mantenendo allo stesso tempo l’indipendenza creativa nei mercati chiave in cui i loro marchi hanno un significato culturale o commerciale.

“Le nostre agenzie sono uniche per un motivo – ha dichiarato Wren –: non si tratta di uniformare tutto, ma di ottimizzare e fornire loro strumenti e risorse per fare ciò che sanno fare meglio”. Una strategia che avrà anche benefici pratici, perché “Cercare di forzare ogni agenzia nello stesso stampo, vorrebbe dire ignorare il modo in cui le aziende lavorano oggi: i clienti vogliono soluzioni su misura e flessibili, non risposte preconfezionate”.

“Dobbiamo essere molto onesti con noi stessi e con i clienti su dove siamo forti e dove vorremmo migliorare – ha aggiunto Krakowsky, che guida IPG da quattro anni –. Mantenere una prospettiva equilibrata e realistica sarà fondamentale per portare a termine efficacemente la fusione, che ci consentirà di sbloccare punti di forza complementari e di offrire risultati migliori.”

IL VIA LIBERA ALLA FUSIONE RICHIEDERÀ TEMPO

La fusione sarà sottoposta a un attento esame da parte delle autorità regolatorie di 17 giurisdizioni, tra cui Stati Uniti, UE e Regno Unito, e il processo richiederà parecchio tempo. “Sarà una specie di maratona” hanno commentato Wren e Krakowsky, che vedono però il tempo richiesto all’approvazione come un’opportunità: “Il periodo di attesa ci darà il tempo di pianificare adeguatamente. È un’occasione per pensare attentamente all’integrazione e assicurarci di essere pronti ad agire al momento giusto”.

Entrambi i CEO respingono l’idea che la fusione costituisca un comportamento anticoncorrenziale: “Più che preoccuparsi del nostro potere d’influenza bisogna guardare all’ecosistema – afferma Wren –. Stiamo competendo contro aziende da trilioni di dollari come Google e Amazon. Questo accordo non sbilancia i piatti della bilancia, li livella.”

LE PREOCCUPAZIONI LEGATE AL PERSONALE E AI CONFLITTI CON I CLIENTI

Mantenere alto il morale durante la fusione sarà fondamentale, sostengono entrambi i manager, che d’altro canto sanno benissimo che ci saranno da affrontare sfide significative. Obiettivo dichiarato del merger è infatti ottenere risparmi per 750 milioni di dollari, e gran parte di questa cifra deriverà dai risparmi sui costi del personale corporate, sui costi logistici e dai piani per centralizzare le funzioni di back-office.

Alcuni analisti stimano che possibili tagli fino a 10.000 posti di lavoro, ma Wren e Krakowsky tengono a sottolinearer come da questo processo di ridimensionamento saranno esenti tutti i ruoli a contatto con i clienti.

“Se un dipendente sta lavorando per un cliente o sta generando entrate – ha ribadito Wren – il suo lavoro è più sicuro dal giorno in cui abbiamo annunciato l’accordo rispetto al giorno prima. Le efficienze di cui parliamo riguardano i costi generali, non i ruoli orientati ai clienti”. Krakowsky, dal canto suo, assicura che i clienti e i partner sono stati tutti informati sui cambiamenti pianificati: “Siamo stati trasparenti con i clienti così come con i nostri team su come funzionerà – ha affermato –, e il feedback finora è stato estremamente positivo, perché vedono i benefici”.

Infine, per quanto riguarda i potenziali conflitti con i clienti, entrambi i CEO sottolineano che firewall e regole di riservatezza rimarranno più che solidi: “Abbiamo già gestito account competitivi in passato, e questa fusione non cambierà la situazione. I clienti si fidano di noi per tutelare i loro interessi, e prendiamo questa responsabilità molto seriamente”.