Leonardo: «La Csrd ha coinvolto nuove funzioni sugli Esg»

L’adeguamento alla Csrd ha comportato la necessità di introdurre migliorie ai processi, ma, soprattutto, un maggiore coinvolgimento della squadra manageriale. Lo racconta Alessandra Genco (nella foto), Cfo di Leonardo spa, protagonista in questa prima intervista della serie che ETicaNews dedica al processo di allineamento delle aziende quotate italiane alla Csrd (Corporate Sustainability Reporting Directive). La società, che dal 2020 adotta su base volontaria un approccio integrato alla reportistica, spiega che l’allineamento alla normativa «ha comportato la necessità di introdurre solo alcune migliorie ai processi già adottati», ma che le principali difficoltà riguardano «il coinvolgimento di funzioni aziendali che precedentemente erano escluse dalla raccolta dati e l’adattamento di processi esistenti». Genco racconta che, nell’ambito della transizione, «i processi sono gestiti centralmente e trasferiti alle controllate», ma che per alcuni siti produttivi fuori dall’Ue «la raccolta di dati legati alle normative europee potrebbe risultare particolarmente complessa». La Cfo sottolinea, inoltre, l’importanza di aver già implementato una piattaforma digitale di reporting Esg, che dal 2024 è stata aggiornata per includere nuove metriche richieste dalla Csrd. Per il futuro, l’obiettivo di Leonardo è continuare a integrare sostenibilità e piano industriale attraverso progetti strategici su decarbonizzazione, ecodesign e supply chain sostenibile, come previsto nel nuovo Piano di Sostenibilità 2024-2028.

Quali sono state le principali difficoltà nel processo di adeguamento alla Csrd? O quali state riscontrando nell’allineamento alla direttiva?

Per un Gruppo come Leonardo, che già da molti anni predispone la reportistica di sostenibilità, l’adeguamento alla Csrd ha comportato la necessità di introdurre solo alcune migliorie ai processi già adottati. Tra gli elementi di attenzione segnalerei sia il coinvolgimento di funzioni aziendali e flussi che precedentemente erano esclusi dalla raccolta dati (per esempio, reach manager) sia la necessità di modificare processi esistenti per rispondere ad alcuni requisiti specifici (per esempio, adattamento del processo di Enterprise Risk Management per rispondere alla richiesta della financial materiality).

Come si è modificato l ’assetto organizzativo della reportistica, in termini di allocazione delle responsabilità, eventuali nuove funzioni e nuove competenze?

Leonardo dal 2020 ha adottato su base volontaria un approccio integrato alla reportistica di bilancio, anticipando quanto richiesto in misura obbligatoria dalla Csrd che impone alle aziende di pubblicare le disclosure di sostenibilità all’interno della Relazione sulla Gestione. Per tale motivo, dal 2020 nell’area Cfo c’è un team dedicato, a riporto del responsabile della funzione Administration & Financial Statements, incaricato della predisposizione della rendicontazione di sostenibilità.

 Come la Csrd sta cambiando il rapporto con le aziende controllate all’estero?

I processi di adeguamento alla Csrd sono coordinati e gestiti centralmente e le regole vengono trasferite alle controllate che rientrano nel perimetro di consolidamento. Inoltre, alcune metriche quantitative richieste dagli Esrs sono direttamente collegate a normative ambientali europee e la relativa raccolta potrebbe rivelarsi particolarmente difficile per i siti produttivi situati al di fuori dell’Ue. Tali siti potrebbero infatti essere soggetti a normative diverse o, addirittura, non soggetti ad alcuna (si faccia riferimento, ad esempio, alle sostanze ex Regolamento 166/2006 o a quelle previste nel Regolamento Reach). Questa circostanza ha quindi reso necessario per la Capogruppo comunicare in dettaglio tutte le informazioni necessarie per la compliance normativa, anche attraverso dettagliate sessioni formative ad-hoc.

Quali sono stati i cambiamenti che la Csrd ha attivato in termini di specifiche tecnologie ( per la conformità) e di piattaforme per la raccolta dati?

La società già negli scorsi anni ha adottato gli strumenti necessari a garantire la robustezza del processo di reporting, tra cui una piattaforma digitale che, oltre a garantire la solidità e la trasparenza dei dati Esg, consente di collezionare ed archiviare le evidenze documentali necessarie allo svolgimento dell’audit di terza parte. A tal proposito, dal 2021 Leonardo su base volontaria ha deciso di sottoporre ad assurance reasonable da parte della società di revisione un set di Kpi Esg strategici. Nel corso del 2024, la piattaforma digitale è stata oggetto di aggiornamento/integrazione al fine di recepire le novità derivanti dalla Csrd, anche in termini di metriche aggiuntive da riportare in bilancio. Inoltre, sono in corso progetti di digitalizzazione che permettano di alimentare automaticamente la piattaforma a partire dalle fonti native dei dati (es. bollette per i consumi di gas ed elettricità).

Come sono stati definiti gli indicatori degli impatti e degli output lungo la catena del valore? Come sono stati coinvolti i fornitori?

Leonardo, nell’ambito dell’analisi di doppia materialità, ha valutato, sulla base di un’analisi desk, le fasi della value chain nelle quali gli impatti identificati potrebbero produrre i principali effetti. Con riferimento alla catena di fornitura, gli impatti, i rischi e le opportunità sono gestiti anche mediante programmi di sviluppo e crescita, tra cui il Leap (Leonardo Empowering Advanced Partnership), che prevede un rapporto con i fornitori non solo commerciale ma di vera e propria partnership. Leonardo ha nel tempo infatti costruito una solida collaborazione con i propri fornitori al fine di realizzare una supply chain di qualità, innovativa e sostenibile.

A tal proposito, la sostenibilità della catena di fornitura è una priorità strategica per Leonardo e rappresenta un forte impegno verso gli stakeholder del gruppo. Negli ultimi anni, l’attenzione agli aspetti ambientali, sociali e di governance è progressivamente incrementata in tutte le fasi della collaborazione con i fornitori: dalla candidatura per diventare fornitore, alle fasi di prequalifica e qualifica per accedere all’albo, dai criteri di selezione ai Termini e Condizioni contrattuali, fino agli audit di verifica e ai piani di sviluppo dei fornitori. Con riferimento ai dati quantitativi, fatta salva la transitional provision prevista dagli Esrs per i primi 3 anni, le informazioni riportate in bilancio sono al momento prodotte in-house. Ad esempio, il calcolo delle emissioni Scope 3 cat. 1 & 2 sono calcolate da Leonardo sulla base dei dati dell’ordinato, secondo un approccio spend-based.

Quale è stato il coinvolgimento del top management e del consiglio di amministrazione nel processo di allineamento alla Csrd?

Il top management, il consiglio di amministrazione e il collegio sindacale sono stati allineati periodicamente sulle attività necessarie alla compliance con la nuova normativa. In particolare, durante il 2024 sono stati illustrati i principali elementi di novità introdotti dalla Csrd sia al collegio sindacale che ad alcuni comitati endoconsiliari del cda, anche con riferimento specifico a ruolo, responsabilità e sanzioni che la medesima normativa ha previsto per gli organi di controllo e governo delle aziende, tra cui il monitoraggio di: processo di rendicontazione, struttura del modello di controllo interno dei dati di sostenibilità, attività di attestazione di amministratore delegato e dirigente preposto.

Come viene condotta l ‘analisi di doppia materialità? Quali framework e metodologie vengono utilizzati?

La nuova metodologia prevista dalla Csrd integra il concetto di doppia materialità che combina la vista della materialità di impatto e della materialità finanziaria. In linea con questo principio, Leonardo ha svolto la materialità di impatto 2024 in continuità con la metodologia sviluppata nel 2023 (conforme a quanto richiesto dai Gri Standards) e che si basa anche sulla valutazione da parte degli stakeholder, mentre per la materialità finanziaria si è deciso di adottare un processo che fa leva sull’Enterprise Risk Management (Erm) aziendale. I due processi sono stati portati avanti seguendo tre fasi: identificazione, valutazione e prioritizzazione degli impatti (per la materialità di impatto) e dei rischi e delle opportunità (per la materialità finanziaria). Gli esiti dei due processi sono integrati al fine di identificare i temi materiali.

Sono stati previsti percorsi di formazione interna (o più in generale attività finalizzate alla maggiore consapevolezza aziendale) per i dipendenti sulle tematiche legate alla Csrd?

I dipendenti coinvolti nel processo di raccolta dati sono stati coinvolti in sessioni di formazione dedicate all’illustrazione delle novità normative legate alla Csrd, con particolare riferimento alle nuove metriche da rendicontare e soprattutto verso i colleghi delle sedi non europee. Leonardo ha inoltre definito programmi specifici di formazione per i dipendenti sui temi di sostenibilità, finalizzato a divulgare le azioni che l’azienda ha messo in campo sul tema dello sviluppo sostenibile.

 Quali investimenti sono stati necessari per adeguarsi alla Csrd? Avete calcolato una stima del costo totale del processo di compliance ?

L’incremento dei costi necessario per garantire la conformità alla Csrd ha riguardato principalmente l’adeguamento degli onorari del revisore esterno che è risultato inferiore al trend osservato da Assonime nel panorama nazionale.

 Come vengono integrati i target Csrd nel piano industriale della vostra azienda?

Sempre nell’ottica della integrazione, il piano di sostenibilità e il piano industriale di Leonardo sono integrati tra di loro. In particolare, il Piano di sostenibilità di Leonardo è stato definito per la prima volta nel 2021, con l’obiettivo di tradurre la visione e gli obiettivi di sostenibilità del gruppo in progetti e iniziative misurabili nel breve, medio e lungo periodo, attraverso un modello strutturato guidato da un approccio data-driven che ne misura la performance attraverso specifici Kpi Esg monitorati anche ai fini del raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità. Il Piano è sottoposto ad un processo di revisione e aggiornamento annuale funziona le a indirizzare al meglio la strategia. Il nuovo posizionamento strategico vede Leonardo sempre più coinvolta nella transizione energetica e digitale attraverso lo sviluppo di prodotti e soluzioni che garantiscono la sicurezza di comunità, istituzioni e infrastrutture. Tale impegno trova riscontro nel nuovo Piano di sostenibilità 2024-2028, approvato dal vertice nei primi mesi del 2024. Il nuovo Piano è allineato alla visione strategica del Piano Industriale del gruppo e raccoglie, secondo un framework condiviso, progetti dal maggior impatto su tutta la catena del valore con focus su specifiche priorità quali ecodesign e digital twin, decarbonizzazione (anche con riferimento agli obiettivi approvati dalla Science Based Targets initiative – Sbti), gestione del footprint ambientale, circolarità e Lca, catena di fornitura sostenibile, prodotti e soluzioni sostenibili e impatto sociale.

 Siete in grado di indicare quanto la rendicontazione Csrd peserà in termini di pagine della Relazione sulla gestione? Il 10%, il 30%, il 50% o oltre?

In linea del tutto indicativa, la rendicontazione di sostenibilità potrebbe pesare intorno al 50% della Relazione sulla Gestione in termini di pagine.

La società pubblicherà anche un Bilancio di sostenibilità a parte? Con quali caratteristiche?

Al momento non è previsto che venga pubblicato un Bilancio di sostenibilità.

Alessandra GencoCsrdLeapLeonardo S.p.A.

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